应对企业的死亡基因——自发趋势，及其导致的三种偏离

  本文的一些观点和论述引自黄卫伟《战略的关键是舍弃，华为所有管理都在向自发趋势说“不”》的演讲文章。

黄卫伟是华营导师、华为公司顾问、首席管理科学家。希望通过引用和阐释，让此文理解起来更简单明了，通俗易懂。

  和人一样，企业在生存的同时，其内在始终有一种使它走向死亡的自发趋势。这种自发趋势像毒瘤一样，源自于人性的恶，这股力量隐秘而又坚韧，害死了无数曾经十分优秀的企业。人的本性是自私、贪婪、恐惧和怠惰。一群人在一起工作，人性会交织在一起形成这种“自发趋势”。企业必须通过各种管理改进以抵抗这个“自发趋势”。这种“自发趋势”就是企业的死亡基因。

  今天，我们就深入探讨一下该如何应对企业的死亡基因——自发趋势，及其导致的三种偏离。希望能对大家有所帮助。

  当今的中国，正处于经济危机时期，不管是内部还是外部，确实对企业构成了很大的经营压力。供给侧结构性矛盾与产能过剩，房价过高掏空了国民消费能力，互联网金融一地鸡毛后遗症严重，国企效率低下且创新能力严重不足，政府地方债巨大导致投资能力减弱，再加上中美贸易危机，因此出口、投资、消费三驾马车拉力都严重不足。今年伊始，新冠病毒肆虐中国，严重影响一季度危及二季度。可以想见，当前咱们中国的经济形势是何等的不堪。

  其实，市场经济本来就会发生周期性的经济危机，一般是四个阶段：繁荣、危机、萧条、再恢复。中国虽然是社会主义市场经济，但只要是市场经济，就一定避免不了这种周期性的危机。西方自由市场经济是利用经济危机来强制进行调整，不去过多的进行人为干预，任其自由自主调节。过程虽然痛苦，但每次危机过后，经济状况都会有很大的改观。最大的收获就是优胜劣汰，企业的质量大为提升，让一些好的企业剩（胜）出。而我们国家，竟然有经济学家写文章说：“中国改革开放40年，没有发生过经济危机。” 这种话是极端不负责任的。实际上，我们是通过不断的政府干预，使市场规则和调节机制遭到破坏，不但每一次本该来的经济危机没有完整地痛痛快快地走过一回，还把经济危机给拖长了。该死的企业没有死掉，僵尸企业还在勉强支撑。在这期间中国经济几乎始终处在病病怏怏的状态中，甚至形成“劣币驱逐良币”的不利局面。

  面对以上种种不利环境，企业将依靠什么去实现可持续发展呢？答案只有两个字：管理。

  伟大的任正非曾说：两个战略相当的企业，最后比拼的就是管理。管理的升华就是文化。文化是决定企业胜败的根基。管理是什么？管理是同别人一起或通过别人共同合作实现组织目标的过程。既然是一群人在一起工作，这其中就难逃“人性”的强力参与。人之初性本善，性相近习相远。他们在想什么？他们要怎么做？可以说是千人千面，千人千心。企业并非永动机，不会自动地向好，不会自动地更有活力、更有效率、更有竞争力，不会自动地可持续发展，否则我们就不需要管理了。正如开篇我们提到的那样，企业都有走向死亡的自发趋势，这是人性使然。牠可比新冠病毒顽强顽固得多，牠会悄无声息地推动企业从三个方面偏离正道：

  1.偏离以客户为中心的企业情怀；

  2.偏离聚焦与专注的企业战略；

  3.偏离艰苦奋斗的企业精神。

  大家想想看，如果一个企业在经营管理的过程中，悄无声息的不知不觉的偏离了以上三条做企业的正道，那将是多么可怕。当偏离到一定程度的时候，企业的死亡也就无法挽回了。

  下面，我们来具体阐释一下“自发趋势”所引发的三种偏离：

  一、自发趋势如何使企业偏离以客户为中心？

  在企业内部，存在着一种偏离以客户为中心的“自发趋势”，产生这种“自发趋势”有五个根源，分别是：经营企业的目的、公司规模的放大、行业垄断、技术导向优先和流程异化。

  根源一：经营企业的目的是什么？

西方经济理论认为是追求利润最大化，追求股东价值最大化，这是主流的理论。以股东为中心而不是以客户为中心，把满足客户的需求当作实现股东价值最大化的手段，而非目的。手段相比于目的，一定会处于自发的衰退状态；当目标达到了，手段也就被遗忘了。这是人性弱点带来的问题。人的行为原动力都是利己的，把以客户为中心作为手段达到追求股东价值最大化的目的，这个逻辑是符合人性的，这是一种以利己的方式去利己，其结果就是使企业内部产生一种自发的偏离以客户为中心的趋势。这个经营目的无可厚非，但境界不算高。

  道德经第7章说，“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。以其无私，故能成其私。”老子讲的与“以利己的方式去利己”刚好相反。他说：你要想身先就必须得后其身，你要想身存就必须得外其身。你要想成就你心中的梦想，必须以无私无我的心态去为人处事。

  道德经第40章说，“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”反者道之动的意思是：天下的真道与普通民众的想法往往是反向的。这里面有一个重要的改变，我称之为——心灵转换。是要从心底里发出来的，变手段为目的，将“以客户为中心”置于企业核心价值观的首位。

  其实，以客户为中心是常识。但常识有时是最难做到的。每个企业都不会承认自己不以客户为中心，而实际怎么做就另当别论了。杰出的企业往往不是由杰出的思想造就的，而是由朴素的思想造就的。华为坚持以客户为中心的价值观，并把它落实在各项管理考核和分配制度中。正是因为华为把“以客户为中心”的常识做到了极致，才会变得如此杰出。所以我们千万不要低估常识的作用，而去追求那些新颖的、出人意料的理论和想法。

  就森鹰来说，就是一家以自我为中心的企业，虽然我们依靠聚焦与专注取得了一些成绩，但这个战略也是以自我为中心的，需要好好反省。

  根源二：企业规模的放大。

  随着企业规模的放大和分工的细化，内部岗位和部门离客户越来越远。二线人员，官做得越大越感受不到市场竞争和客户需求的压力。所以企业管理最头疼的一件事情，就是怎样使内部岗位和部门能急客户所急，想客户所想，能快速响应市场变化。企业应该怎样去建立并完善这种机制呢？任正非天天大骂二线官僚，要求他们到第一线去，并且逐步的放权给一线。二线只有支持和服务一线，共同创造价值，才有价值。没有一线，二线的价值就是零。

  森鹰也正在改进之中，目前“二线老爷们”已经有了很大改变，令人欣喜。

  根源三：行业垄断。

  垄断导致竞争和生存压力减弱，从而弱化了满足客户需求的急迫感。祸莫大于轻敌啊。

  这一条在窗产业并不存在，我们已经陷入到红海搏杀之中了，高度分散。

  始终保持空杯心态，始终保持战战兢兢。人之所以不卓越，就是因为你优秀，优秀了就骄傲了，骄傲自满是人类的天敌。

  根源四：技术导向优先。

  到底是客户需求导向优先，还是技术导向优先？这个问题似乎并不难回答。技术导向优先的话，可能做出来的产品技术很先进，但是客户并不需要。既不能为客户创造价值，又不能给企业带来商业成功。可实际情况是技术人员往往执迷于自己的技术，凭自己的喜好去设计产品。技术人员最需要走向市场，与消费者交朋友，真正为客户去设计产品。森鹰在这一点上已经有开始改变的迹象了。

  根源五：流程的异化。

  企业流程化的重要目的是通过不断完善流程堵塞系统漏洞，强化管理控制。但是企业对流程的完善常常是在出了事故和问题以后，在追踪责任人的同时，在流程上找原因。据此去完善流程，久而久之，流程越来越完善，但是它的效率也会越来越低。这是一对矛盾。所以说，完美的流程往往是效率最低的流程，是官僚化最严重的流程。流程应该做到什么程度？流程的制度化和灵活性怎么去把握？企业强化流程责任制，但却不自觉地淡化了流程管理的目的——更好地满足客户需求。

  以上，通过从经营企业的目的、企业规模的放大、行业垄断、技术导向优先，流程异化五个方面论述了企业不自觉间就形成了一种强有力的自发趋势。这种自发的趋势促使我们偏离以客户为中心这个经营根本大道。企业对此必须深刻认知和自省，方能坚定不移地予以规避。以客户为中心，乃企业经营之本。

  二、自发趋势如何使企业偏离聚焦与专注的战略？

  一个企业要想持久成功，除了发自内心并坚定不移地坚持以客户为中心这一根本大道之外，还要长期坚守聚焦与专注的战略。这是极重要的。从企业的实践来看，企业内部同样存在多元化冲动欲求，这也符合人性。人性是贪婪的，多元化扩张是满足人性欲求的普遍行动。华为在写《基本法》的时候，就强调：聚焦核心，压强投入。直到现在，华为在2019年世界高技术企业中排名第五，但仍然天天讲聚焦，天天讲压强，就是要时时提防多元化扩张冲动的自发趋势。

  首先，扩张冲动多来自于老板本人。中国的市场经济开始得晚，机会多，老板们都想做大做强，拼命地多元化扩张，忘记了“做大是福份，做好是本份”这样应有的信条。宁可损失做好也要做大，宁可损失核心竞争力也要做大。应该说，失败的案例比比皆是，但这种冲动依然是此起彼伏，如飞蛾扑火。我自以为个人能力严重不足，企业又地处哈尔滨这样的城市；因此，坚决主张聚焦与专注，不敢越雷池半步。

  其次，扩张冲动还来自于职业经理层的动机与目标。企业规模越大，企业对职业经理人的依赖性就越高，他的地位就越稳定，薪酬就越高。美国哈佛商学院教授写的《看不见的手》这本书里有一个研究结论：美国企业在职业经理人手上获得了长足的发展，但这种发展更多的是向不相关领域的多元化扩张。从长期来看，在供应和需求还是卖方市场的前提下，多元化扩张没有太大问题；可市场一旦供过于求，转化为买方市场，多元化扩张给企业带来的苦果将是：在擅长的领域中资源投入也不足，因为企业的资源被多元化扩张分散了。森鹰规模太小，本创始人亲自操刀不敢离位，因此也就不存在职业经理人的冲动扩张，但要时刻注意这一点。

  再其次，扩张冲动还来自于技术精英层试图在非相关领域创新，在这种创新中追求认可，这种行为和欲望在华为的表现一度也很典型。华为提出，战略竞争力量不应该消耗在非战略机会点上，这是2014年明确提出的战略资源配置方针。任总曾对研发部门呼吁：我谢谢你们了，求求你们了，不要再做小产品，要把力量集中在大产品上，集中在未来的大机会上。正因为华为战略指导思想清晰，对战略原则一贯地坚持，才有了今天当美国打压华为的时候，它的抗制裁、抗打压、抗断供实力就彰显了出来。这种情况应该出现在大规模企业中。在森鹰，目前尚未出现过。以后也要小心。

  第四个扩张冲动来自于企业人力资源和管理能力富余。企业可以被定义为一个基于管理框架下的资源集合体。随着实践的推移，获得了一定成功的企业在经营中能力不断被积累，包括技术能力和管理能力，这些能力积累达到一定程度以后就会富余。能量的富余就为扩张提供了一个内部诱因，也为扩张提供了新的可能性。能力在很大程度上是积累在管理者和技术精英身上的。英国作家彭罗斯写作的《企业成长理论》一书说，如果这种富余出来的能量找不到扩张的空间，找不到扩张的机会，就会导致优秀经理人和技术尖子跳槽的现象，这也是企业人力资源管理一个很头疼的问题。

  怎么留住这些人？靠薪酬吗？薪酬是一个必要条件，但可能仍然留不住。顶尖人才更重视的是在企业里能做什么，如果企业不能提供挑战性的项目和资源保证，他就会离开。而企业不能因为优秀人才的兴趣在哪儿，就支持他做什么。这在企业中也是一个矛盾。要吸引优秀人才，就得有吸引他的资源和项目，但这些项目如果超出了企业战略的边界，超出了企业专注的客户需求领域，就会使企业的整体资源被分散，从而削弱企业的攻击力和竞争力。也就是说，企业现存的人力资源既刺激了扩张，也限制了企业原有核心业务扩张的速度。我感觉这都是大企业病，像森鹰这样的小公司，人才找都找不到，何谈富余？我也希望有一天能为人才富余而发愁！

  三、自发趋势如何使企业偏离艰苦奋斗的精神？

  长期艰苦奋斗精神不可能自发的实现。人的天性是在富足以后会怠惰。如何既让员工赚到钱又让员工不怠惰呢？途径就是通过人自主、自觉的主观能动性，通过组织的管理牵引去施加激发奋斗的动力。任总在2011年再次强调：我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，它不是自动而来，更不可能等待而来，而是不进则退。华为的做法就是按照贡献拉开分配差距，并且建立制度化的淘汰机制，目的都是激发活力，消除怠惰。一定要有淘汰，我们说中国的大学为什么不能出诺贝尔奖得主？中国大学生有800万，为什么平均质量和美国的大学生差距那么大？我的看法就是缺乏淘汰机制。组织的责任就是逆人性、逆自发趋势而行动，以利益分配为驱动，反对怠惰的产生。组织不能无所作为，不能放弃或忽视管理的作用，若抽离了导向鲜明、措施有力的管理，组织最终会形成“熵死”。

  考试不应该只在中学大学才有，企业也要有。华为从外部聘请软件方面、硬件方面最优秀的咨询公司来出题考试。考不及格的要退回战略预备队，再学再充电；战略预备队的队员如果三个月还考不及格，出不了队，要降一级；再过三个月还出不了队，再降一级；未来三个月再不行就请你走人了。所以我们说，“企业的竞争力实际上是在企业内部培养出来的”，原因就在这里。企业内部的良性竞争、制度化的淘汰机制，以及按贡献拉开分配差距的分配机制、评价机制如果不能有效地建立起来，不能有效有力度地实施的话，企业是没有竞争力的。所以面对当前的形势，企业关键是要做好内功，要敢于给钱，敢于管理，敢于淘汰！

  让长期艰苦奋斗的精神丧失还有另外一种怠惰，那就是利出多孔。这种怠惰的危害性要比前面那个怠惰还要厉害！令不行、禁不止，军心涣散。华为对高管、骨干团队从“利出一孔”的原则出发，实行严格管理。任总在2012年《力出一孔，利出一孔》的讲话中这样讲到：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言就是我们从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其它，不允许有其他的额外收入。从组织上、制度上，堵住从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大，我们就没有什么不可战胜的。“举个例子，华为的高层和骨干层不允许炒股，钱发到个人手上了，钱如何支配，华为也管。高层和骨干层利出一孔，才能把全部的精力和全部的宝押在公司的兴旺上面，做到这一点很不容易，但如果做不到这一点，企业是不可能优秀的。

  “利出一孔”的思想，出自管子，“力出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以出兵；出四孔者，其国必亡。”这是管子辅佐齐桓公成为春秋五霸之首的治国方略。只有利出一孔，才能打造出强大的组织。现在许多企业为什么缺乏战斗力？缺乏凝聚力？就是利出多孔。而且企业不能给员工更高的薪酬，往往就睁一只眼闭一只眼，放松对员工的管理，利出多孔，甚至腐败。内部腐败的企业要是拿到国际上去竞争，必败无疑，华为如果不是在内部坚决堵住了腐败，美国在国际上对它打压，它会根本没有还手之力，因为会到处都是漏洞。

  在森鹰，狠抓反腐败工作已经有一年多了，我觉得还是有明显成效的。疫情过后一上班，我还要再次掀起新一轮反对腐败的浪潮，约谈干部，和他们交心，提供高薪以养廉。我今生的目标，没别的，就想把反腐败真正抓好抓实抓到位。

  想起道德经15章里的一句话，德国哲学家海德格尔最欣赏这句话，那就是：

  孰能浊以静之徐清，孰能安以动之徐生。以此共勉。

  以上便是企业内部的自发趋势可能导致三种偏离正道的要素及其深刻原因。在当今如此不确定的环境之下，我们应该重新思考德鲁克的三个经典命题：

  1.我们企业是个什么企业？

  2.我们企业将是个什么企业？

  3.我们企业应该是个什么企业？

  思考清楚这三个命题，你就知道了为什么要去战胜企业内部的这种隐藏的自发趋势，坚定持守“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的企业经营之大道！坚定持守聚焦与专注的经营战略。我们的企业将无往而不胜。

                                                                                                                                                                                2020年2月4日初春

                                                                                                                                                                                            老边